Kaizen: Filosofía de la mejora continua.

Una inmensa parte de la población piensa que la transformación viene dada por un golpe de azar, una salvación externa o un milagro divino que les libere de un plumazo de su malestar emocional. En consecuencia, se quedan pasmados contemplando la llegada de un grandioso evento que les rescate de su miserable y patética vida… Un evento que, por supuesto, nunca llega. “¿Por qué a él sí y a mí no?” – se preguntó un reo de sus propias creencias, un prisionero que se encarceló a sí mismo. Este tipo de personas no entendieron que son los pequeños cambios los que conducen a los grandes resultados.

Piensa en la metáfora del bambú descrita por los maestros budistas: la semilla del bambú se demora hasta más de siete años para germinar. Durante el tiempo entre la siembra y el nacimiento del brote, la planta ha de reunir los suficientes nutrientes y sales minerales en aras de asegurarse un crecimiento estable. Lo más sorprendente es que, cuando la caña ya se encuentra preparada, su tallo alcanza los tres metros en cuestión de uno o dos meses. Sus raíces son tan fuertes que ellas frenan la erosión que carcome la tierra en épocas de lluvia intensa. Y es precisamente el hecho de haber trabajado en las sombras durante tanto tiempo lo que ha forjado su robustez, dando pie a un explosivo desarrollo en vertical.

Sabiendo esto, cabe cuestionarse: ¿hasta qué punto dicha analogía goza de aplicabilidad en nuestra vida cotidiana? ¿cuántas veces juzgamos al vecino por haber obtenido algo sin realmente merecerlo cuando, en realidad, ha estado implementando mejoras de diminuto tamaño que hemos pasado por alto? Seguro que se te vienen a la cabeza una gran cantidad de procesos en los cuales uno ha de renunciar a recompensas presentes para obtener unas ganancias mucho mayores en el futuro. Con esta historia, introduzco la metodología que voy a exponer a continuación, ya considerada por muchos autores una corriente filosófica más. Damas y caballeros, es hora de retroceder setenta y cinco años en el tiempo…

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Kaizen y el milagro japonés.

Después de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, Japón sufrió la ocupación decidida por los vencedores. El país estuvo en manos de las fuerzas estadounidenses dirigidas por el general Douglas MacArthur. El objetivo principal era impedir que Japón se convirtiera nuevamente en una amenaza para su seguridad, motivo por el cual se cerraron las fábricas, se desmilitarizó el país y se juzgó a los principales dirigentes. Por si no fuera suficiente, las bombas atómicas lanzadas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki por EEUU devastaron la nación por completo, dificultando el pago de las indemnizaciones de la guerra y el regreso forzado de más de seis millones de repatriados desde sus ex-colonias.

La situación en 1945 era catastrófica: Japón perdió el 42% de la riqueza nacional, por no mencionar el gigantesco agujero en el tejido industrial. La ocupación norteamericana no permitió en los primeros años la reparación de los daños ni la elaboración de una política estratégica para la reconstrucción económica. En suma, la demanda interna descendió con la interrupción y el comercio exterior se hallaba restringido por los países aliados. Desde luego, los nipones eran víctimas perfectas. Podrían haberse refugiado en la queja, y con mucha razón…

El pueblo estadounidense nos ha robado cien años de prosperidad.

La nación ha quedado devastada por los dos grandes desastres nucleares.

No disponemos de recursos naturales, bienes de capital ni grandes latifundios.

No disponemos de un estado anímico decente tras haber perdido nuestro imperio.

Pero no lo hicieron.

 

Sí, ellos tenían bastante claro lo que les faltaba, pero aún más conscientes eran de lo que poseían como sociedad: conocimiento, determinación y capital humano. Por increíble que pudiera parecer, su creencia en aquellos tiempos de dificultad era que un buen plan era el ingrediente esencial para conseguirlo todo, aun habiendo partido de la nada más absoluta

en el aspecto material. A fin de cuentas, el esfuerzo militar de la guerra movilizó toda la industria pesada, de la cual se obtuvo una gran experiencia en organización a gran escala y formación de mano de obra, especialmente para jóvenes y mujeres. Con todo, ¿existía acaso alguna posibilidad de recuperación? Sobra decir que el resto es historia.

A raíz de los acontecimientos, el mundo presenció uno de los enfoques humanistas más trascendentes: el kaizen. La expresión viene de las palabras japonesas kai (que significa cambio o acción de enmendar) y zen (que significa bueno o beneficioso). En conjunto, la etimología de la palabra refleja la acción de mejorar o, puesto en términos equivalentes, cambiar a mejor. Sin embargo, para conocer el sentido íntegro de dicha filosofía, uno no ha de interpretar la mejora de forma aislada, sino que es preciso añadir el segundo vocablo que la completa: continua. En otras palabras, no sólo se debe tomar la decisión de cambiar a mejor: dicha variación positiva debe prolongarse en el tiempo de forma sostenible.

Es muy importante recalcar que “beneficioso” ha de interpretarse desde el punto de vista taoísta, es decir, por “beneficio” no ha de entenderse que una persona salga favorecida a expensas de otra. El término zen nada tiene que ver con la opulencia de un individuo que transforma el mundo a peor sirviendo exclusivamente sus intereses personales, sino que refleja un acto meramente altruista y filantrópico. A la postre, la única forma de crecer internamente es comprender el bienestar desde un punto de vista global (holístico), pues un equipo descoordinado y enfrentado donde el individualismo prima sobre el fin común no tiene ni punto de comparación con uno sinérgico, funcional y flexible.



El primer nicho en el que se aplicó el kaizen fue el empresarial (concretamente, el modelo de producción industrial japonés). Así pues, las empresas tenían por objeto eliminar los procesos productivos innecesarios, así como los posibles despilfarros a la hora de asignar los recursos de capital. El éxito que este planteamiento ha adquirido dentro de la actividad corporativa deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, ya sean niveles de calidad, costes, eficiencia o tiempos de espera para los clientes. Diversas compañías como Sony, Hitachi o Toyota son ejemplos excelentes de mejora continua.

Si se podía corregir la atención al cliente, se hacía.

Si se podía aumentar la calidad del producto, se hacía.

Si se podía reducir el coste de producción total, se hacía.

Si se podía optimizar el uso de la materia prima, se hacía.

Si se podía mejorar el funcionamiento de una máquina, se hacía.

El mensaje estratégico del kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora, ya sea a nivel organizativo, distributivo, financiero o esquemático. Todos los elementos que componen el sistema (trabajadores, maquinaria, dirección, etc.) deben actuar conjuntamente para aplicar arreglos, correcciones y transformaciones día tras día, sin excepción. Por muy leves que resultaran, por inapreciables que pareciesen, el código del maestro Shigeo Shingo era un imperativo moral: “para ir a mejor, todos y cada uno de los trabajadores deben seguir dos normas: mejore el proceso y mejore la mejora”. De este punto se deriva uno de los principales mandamientos del kaizen: el rigor, el cual es esencial a la hora de encontrar fallos sistemáticos y hacerse cargos de ellos con eficacia.

 

A principios de la década de los 50, el país tuvo un golpe de suerte: la guerra de Corea lo convirtió en uno de los principales proveedores de las fuerzas aliadas, disparando con ello sus exportaciones en armamento. De repente, tanto empresas como los políticos japoneses descubrieron el potencial que encerraba el mercado global. Así pues, la nueva prioridad del gobierno era impulsar el crecimiento económico de la mano de los negocios. Las tres décadas siguientes fueron los años dorados de Japón, dejándonos para el recuerdo un auge cuyas dimensiones rebasaron los cálculos de los mejores analistas profesionales.

Para que os hagáis una idea, el objetivo que el ministro de economía anunció a comienzos del 1960 era duplicar en apenas diez años el tamaño de la economía. Para alcanzar dicha meta, el país debía mantener durante todo ese tiempo un crecimiento promedio anual del 7,2%, algo completamente inaudito. Pues bien, no sólo lo cumplieron, sino que superaron con creces sus expectativas, multiplicando el tamaño de su economía por 2,8 gracias a un crecimiento anual medio de más del 9,3%. Nunca antes una nación había creado riqueza a tanta velocidad y en dimensiones tan colosales. En muy pocos años, Japón se convirtió en el mayor tenedor de activos a nivel mundial, así como en el mayor proveedor de ayuda humanitaria… ¡Una auténtica locura!

El poder exponencial.

¿Cómo es posible que modificaciones tan diminutas condujeran a cambios tan bruscos? Una imagen vale más que mil palabras: el poder matemático de una función exponencial cuyo valor se multiplica por 1,01 en cada periodo es sobrecogedor en el medio-largo plazo. Tomemos un valor arbitrario para la incógnita (x) – por ejemplo, 1 -. Al principio, el multiplicador no parece provocar efecto alguno sobre la variable endógena (y), pero su influencia se acrecienta conforme uno avanza en la línea del tiempo. Es aquí cuando uno se da cuenta de que la metamorfosis no sólo es continua, sino incremental.

kaizen

Por incremental, uno entiende que el valor numérico que arroja dicha función sigue unos rendimientos de escala crecientes, esto es, y no sólo aumenta, sino que lo hace cada vez más rápido. He aquí el verdadero potencial del sistema japonés: la exponencialidad. Si se cumplen las dos claves del ingeniero y filántropo Shigeo Shingo – mejorar el proceso y mejorar la mejora -, la transformación será mayúscula e inexorable. ¿Entendéis ahora por qué las cifras de crecimiento del país nipón previamente descritas son tan abismales?

Cada día, los trabajadores tenían como dogma rendir un 1% más que el día anterior. Siendo pragmáticos, a veces lo conseguían, y otras tantas no del todo; no obstante, a largo plazo, el incremento de los parámetros macroeconómicos y, sobre todo, de la influencia de Japón en el panorama global, fue un acontecimiento sin precedentes en la historia de la humanidad. ¿Por qué nosotros no podemos adoptar su estrategia en nuestras vidas? Si un 1% gradual es capaz de aglutinar un efecto compuesto de tal magnitud, imagina cuánto podrías mejorar tu vida si aplicaras dicho principio a un área concreta.

El kaizen va muchísimo más allá del ámbito empresarial, amigos:

¿Cómo cambiaría tu cuerpo si entrenaras diez segundos más al día?

¿Cómo progresaría tu dialéctica si te propusieras leer un libro al mes?

¿Cómo mejoraría tu salud si implementaras cambios semanales en tu dieta?

¿Cómo prosperaría tu negocio si pidieras sugerencias a tus clientes más asiduos?

¿Cómo reaccionaría tu pareja si le agradecieras algo nuevo y diferente cada noche?

Diversos autores del kaizen resaltan la importancia tan crucial que tienen las unidades de medida dentro productivo: “es imposible mejorar la calidad de un proceso o producto hasta que no se haya definido explícitamente una métrica que determina su rendimiento y, acto seguido, estandarizarla para otorgarle estabilidad”. Si uno no sabe cuál es exactamente la medida o parámetro a mejorar – horas, julios, kilos, euros, etc. – y cuál es la modificación que se pretende alcanzar – 2h, 1.000J, 15kg o 10.000€ -, entonces se encuentra en una caminata aleatoria sin rumbo alguno.



Como bien dijo el físico británico Lord Kelvin: “lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide no se puede mejorar. Y todo lo que no se mejora, bien sea cualitativa o cuantitativamente, está condenado a la degradación”. Dicho esto, uno ha de asegurarse de que sabe en qué consiste aquello que desea cambiar, cómo va a medir dicho cambio y cuánto desea incrementar o reducir la unidad de medida en un determinado intervalo.

Si uno selecciona una métrica cualquiera – ya sea palabras escritas por día, repeticiones en un ejercicio, calorías ingeridas en una comida, pasos realizados por semana o tiempo de meditación – y se propone aplicar pequeños retoques diarios para aumentar o disminuir su valor, el inevitable resultado a medio-largo plazo es la mejora continua incremental.

La clave del kaizen, y el factor por el cual muchos individuos no logran culminarse como

entes altamente efectivos, es su culto al paso intermedio. Como bien mencionó Ishikawa: “el buen resultado es consecuencia de una ciega devoción al proceso”. Así lo hizo Japón.

Mientras el resto del mundo se centró en lo visible, ellos se centraron en lo invisible; entendieron que algo aparentemente inapreciable no es sinónimo de intrascendente. Quien trate de crecer a pasos agigantados desde el inicio, no aguantará mucho tiempo en plena fase de crecimiento; en contrapartida, quien trate de crecer a rendimientos de escala crecientes, es decir, poco a poco y cada vez más rápido, se condena a ser un coloso.

De manera similar a los estoicos, el kaizen venera un recurso muy por encima del resto; un recurso inmaterial, intransferible e irrecuperable por naturaleza: el tiempo. A pesar de ser el activo más valioso para cualquier corporación independientemente de su tamaño, es el que más se desperdicia con una diferencia atronadora. Solamente ejerciendo control sobre este valioso ingrediente es posible poner en marcha otras tareas administrativas. El tiempo es punto de apoyo de Arquímedes, el eje sobre el cuál rotan todos los elementos que componen cualquier asociación, compañía, colectivo y, por supuesto, persona.

 

La mayoría de las empresas pica en la trampa mortal del tiempo: otros activos son total o parcialmente recuperables, y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero no es el caso del tiempo. Lo que es ahora, ya no será nunca. Aun así, los libros contables reflejan únicamente aquellos bienes con un valor de mercado concreto. En el balance de situación, hay espacio para el inventario, las reservas monetarias e incluso factores intangibles como la marca, pero no para el tiempo. A simple vista, uno puede pensar que éste es gratis e inagotable, pero nada más lejos de la realidad: el correr de las manecillas no manifiesta remordimiento, complacencia o piedad alguna.

Muchos autores aluden a los factores culturales y sociales para explicar el fenómeno del milagro japonés. Sin embargo, Masaaki Imai (uno de los escritores referentes a lo que el kaizen respecta) no lo tiene tan claro. En su libro, justifica que el éxito en la eficiencia del pueblo nipón no descansa tanto en los factores culturales como en las prácticas del propio método. Al fin y al cabo, el kaizen retoma las técnicas de control de calidad total diseñadas por Edgard Deming: un estadístico y consultor norteamericano que enseñó de primera mano múltiples estrategias de producción a los administradores, ingenieros y científicos japoneses desde el año 1950.

Kaizen: Filosofía de la mejora continua. 1

Si bien yo sí pienso que el terreno socio-cultural de Japón ha sido una de las claves de su éxito, coincido con Imai en que la variable explicativa con más peso es, sin lugar a dudas, la metodología que implementaron. La lealtad del pueblo para con sus leyes y costumbres, así como virtud del ahorro destinado a la inversión de capital contribuyeron notablemente al progreso. Pero incluso estos componentes (el orden colectivo y la frugalidad) ya forman parte del kaizen implícitamente. Con todo, no puedo afirmar a ciencia cierta si la filosofía de la mejora continua incremental es causa o consecuencia del código moral japonés. La personalidad humana es demasiado compleja para atreverse a establecer proposiciones de tal calibre.

Lo que sí tengo muy claro es lo siguiente: el kaizen no es un gen, una raza, una habilidad o una comunidad: es un sistema; un sistema universal, escalable y adaptativo. Y esto, sin duda alguna, es motivo de celebración: quienes hayan comprendido su funcionamiento, tendrán el potencial de aplicar el método kaizen tanto a su vida profesional como personal. Al ser humano le cuesta vivir una vida bajo el seno del cambio continuo. Nos desagrada la idea de que las cosas puedan ser diferentes; nos repele tener que aunar esfuerzos para no refugiarnos en la zona cómoda. Pero así es la vida, te guste o no. Por mi parte, llevaré esta filosofía por bandera hasta el fin de mis días: “hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”.

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