El kit kaizen: la estrategia de Masaaki Imai.

Multitud de hombres de negocios occidentales se han preguntado, ¿Cómo lo hicieron los japoneses para crecer tanto durante cuarenta años consecutivos? Lo cierto es que no se trata de una cuestión fácil, ya que entran en juego multitud de variables explicativas de carácter cultural, social y político. No cabe la menor duda de que la lealtad del pueblo para con sus leyes y costumbres, así como la virtud del ahorro destinado a la inversión de capital, contribuyeron notablemente al progreso. Sin embargo, poco parece mencionarse acerca de aquellos factores estratégicos y empresariales que diversas compañías de todos los tamaños y sectores adoptaron. Y es que escasos historiadores han actuado a modo de observadores con atención a las prácticas de los administradores japoneses. Así pues, ¿sería realmente justo atribuir todo el éxito al componente sociológico, azaroso y civil? ¿acaso no hay nada de la praxis japonesa que merezca la pena ser estudiado y aplicado? Amigos, por supuesto que lo hay. Shigeo Shingo, Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohono y otros autores introdujeron una metodología que transformaría definitivamente la idiosincrasia de la nación: el kaizen. Habida cuenta, me he llegado a cuestionar si la ceguera por parte de los académicos se reduce única y exclusivamente a su posición de expertos. Pero no.

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Análogamente, me he dado cuenta de que, a nivel individual, las personas picamos en el denominado efecto de sobreatribución: un sesgo cognitivo que consiste en la tendencia o disposición a sobredimensionar los motivos personales internos cuando se concluye de forma exitosa un proyecto (i.e., inteligencia, bondad, fuerza o carácter) y, por el contrario, a infravalorar los motivos externos (i.e., mala suerte, desventaja o dificultad en la tarea) cuando el resultado de dicha actividad no es favorable. Puesto en palabras más sencillas, tendemos a atribuimos el mérito si las cosas nos salen bien y a excusarnos si las cosas nos salen mal. Y, para más inri, ocurre justo al revés a la hora de evaluar el rendimiento ajeno: se magnifican las condiciones exógenas del prójimo cuando canta victoria y, a su vez, se destacan las debilidades intrínsecas más notorias de los demás si han fracasado. Con todo, mi cometido último no es afirmar a ciencia cierta que la filosofía del kaizen es la causa o la consecuencia del código moral, emocional y social japonés. La personalidad humana y la macroeconomía son demasiado complejas para atreverse a establecer proposiciones de tal calibre. Lo que sí puedo garantizar con mucha seguridad es que el sistema que estás a punto de escuchar es, en gran medida, un aliciente clave en el progreso del país nipón.

Repasemos brevemente algunos de los aspectos básicos que más o menos ya conoces… La expresión kaizen procede de las palabras japonesas kai (que significa cambio o acción de enmendar) y zen (que significa bueno o beneficioso). En conjunto, la etimología de la palabra refleja la acción de mejorar o, puesto en términos equivalentes, cambiar a mejor. Sin embargo, para conocer el sentido íntegro de dicha filosofía, uno no ha de interpretar la mejora de forma aislada, sino que es preciso añadir el segundo vocablo que la completa: continua. En otras palabras, no sólo se debe tomar la decisión de cambiar a mejor: dicha variación positiva debe prolongarse en el tiempo de forma sostenible. Un imperativo que resume muy bien el método en cuestión es: “para avanzar a mejor, todos los trabajadores deben seguir dos normas: mejore el proceso y mejore la mejora”. De este punto se deriva uno de sus principales mandamientos: el rigor a la hora de detectar fallos para solventarlos con eficacia. Si se podía corregir la atención al cliente, aumentar la calidad del producto, reducir el coste de producción total, pulir el funcionamiento de una máquina u optimizar el uso de la materia prima, se hacía. En caso de que desees aprender más acerca de los pilares fundamentales del kaizen, te recomiendo echar un vistazo a este artículo. Dicho esto, es hora de dar un paso más allá hacia las entrañas  de esta maravillosa temática en pos de cubrir un tema hasta ahora desconocido.

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La cultura del cambio.  

Para entender la gran trascendencia del principio del cambio, creo conveniente atender a los escritos de uno de los mayores referentes del kaizen: Masaaki Imai. Como técnico de organización, su labor dentro del núcleo empresarial japonés fue crucial para consolidar un cambio de paradigma en los modelos de producción después de la II Guerra Mundial. En la década de 1950, el consultor estuvo trabajando con el Japan Productivity Center en Washington, D.C. Su labor consistía principalmente en acompañar a grupos de hombres de negocios japoneses que visitaban los EUA con el objetivo de estudiar el «secreto de su productividad industrial». Toshiro Yamada, por aquel entonces profesor de la facultad de ingeniería en la Kyoto University y miembro de su equipo, tenía la misión de examinar a fondo la industria del automóvil estadounidense. A petición personal, una de sus primeras visitas fue a una acería en Dearborn, Michigan, lugar que ya había visitado 25 años atrás. No sólo deseaba rememorar viejos tiempos, sino también aportar su granito de arena para que el complejo pudiera al fin transicionar hacia un entorno más competitivo y dinámico. Ilusionado por apreciar de primera mano la metamorfosis que habría sufrido la planta, se adentró a la parte de ensamblaje a efectuar los controles de calidad mínimos. Cuál fue su sorpresa cuando se percató de que dicho establecimiento no había cambiado en absoluto. Bueno, en realidad sí… Sólo quedaban dos de sus antiguos compañeros de trabajo.



Lo peor del asunto es que esta no fue, ni muchísimo menos, la última vez que al ingeniero le sucedió algo similar. En un banquete que celebraron junto a la junta directiva, Toshiro habló también de uno de los incontables fiascos que él y su grupo presenciaron en Europa: las plantas manufactureras de mosaicos. “La situación fue, cuanto menos, desalentadora.” –confesó a los socios. “En tanto nos trasladaban de una instalación a otra, el estado de las mismas iba en decrepitud. Los miembros de la junta se quedaron helados al escuchar que dichas plantas todavía utilizaban correas transportadoras, y que no sólo trabajadores, sino incluso los visitantes, tenían que caminar por arriba o debajo de ellas, lo que indicaba una falta integral de medidas de seguridad. En contrapartida, el panorama de las compañías japonesas era totalmente diferente. Cualquiera que visitara por primera vez las plantas de Sony, Toshiba, Hitachi o Toyota y regresara diez años después al mismo edificio ofrecería un testimonio parecido a: “¡Guau, parece otro sitio completamente diferente!”. En efecto, es inconcebible que una planta japonesa permanezca prácticamente idéntica durante más de un cuarto de siglo. Desde luego, las enormes divergencias entre el modus operandi de los gerentes japoneses y occidentales dieron que pensar durante aquella época.

No obstante, queda todavía una incógnita por despejar: ¿cómo podría explicarse el hecho de que Japón aumentara cada vez más su ventaja competitiva con respecto a Occidente y, a la par, la mayoría de las nuevas ideas vinieran de Europa y EUA? En ambos bloques, el cambio es una forma de vida. Pero, ¿estamos hablando del mismo tipo de cambio? Ni de lejos. Masaaki Imai no pretendía expresar que países como Reino Unido, Francia o Italia no tuvieran instalaciones que merecieran la pena, ni tampoco que la cuasi-totalidad de las mismas siguiera igual que antes. Su crítica se enfocaba en que, mientras algunas de ellas no se habían rediseñado acorde a la coyuntura, otras experimentaron más remodelaciones en el capital humano que en el físico. A grandes rasgos, la transición estaba dicotomizada en dos escenarios muy dispares: o se produjeron bruscas modificaciones o no tuvo lugar ninguna. En lugar de centrarse en remodelar la apariencia de sus unidades de negocio y áreas de producción, los europeos y americanos se limitaban a rotar a los administradores de sus empresas cuando los resultados no eran prósperos. A la inversa, los cambios en el modelo nipón se dieron de forma mucho más progresiva, sibilina y asidua, ya que fueron más minuciosos con arreglo a las imperfecciones rutinarias y los controles de calidad.

El kit kaizen: la estrategia de Masaaki Imai. 1

Al autor no le cabe la menor duda de que este ligero apunte ostenta un cuantioso impacto sobre el modo de obrar de ambas partes. Los cambios abruptos son llamativos, lucrativos, atractivos y aceptados con facilidad por cualquier cultura y etnia. Por lo general, la gente se muestra entusiasmada por la idea de que un evento, invención o herramienta de carácter disruptor se geste de la noche a la mañana sin importar su naturaleza. La predilección por los saltos intensos es un rasgo común a las plurales comunidades políticas del ser humano. Sin embargo, ¿Qué sucede con todas esas modificaciones minúsculas, invisibles y livianas que, puestas una encima de otra, generan resultados mayúsculos, visibles e imponentes? ¿Quiénes hicieron uso de la mentalidad de hormiga en aras de venerar el paso intermedio? Creo que ni hace falta que responda. La máxima esencial del kaizen – y aquello de lo que carecía el mundo occidental en esos momentos – es que no debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de retoque en la esfera organizativa, distributiva, financiera o esquemática. Por consiguiente, todos los elementos que componen el sistema (dirección, socios, trabajadores, maquinaria, etc.) han de actuar conjuntamente para aplicar arreglos, correcciones y transformaciones internas día tras día, sin excepción. Y esto no es fácil. 

Cito unas líneas del propio Imai: “al tratar de comprender el milagro económico japonés de la posguerra, los intelectuales, periodistas y empresarios han estudiado debidamente factores como el incremento de la productividad, el control total de la calidad (CTC), las actividades de los pequeños grupos, los sistemas de sugerencias, los robots industriales, la automatización y las relaciones laborales. Han prestado atención a algunas prácticas administrativas de Japón como el sistema de empleo de por vida, los salarios basados en la antigüedad y los sindicatos de los trabajadores. Pero creo que han fracasado de lleno al no entender la verdad tan simple que se encuentra detrás de muchos mitos relativos a la gestión del país: la mejora continua incremental. El kaizen es un concepto tan natural y obvio que muchos gerentes japoneses ni siquiera se dan cuenta de que lo poseen”. La creencia en los mejoramientos interminables está hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán del país: «si un hombre no ha sido visto durante tres días, sus amigos habrían de mirarlo bien para apreciar en qué ha cambiado”. Con estas declaraciones, el consultor no pretendía desincentivar los grandes giros en los esquemas corporativos, ni tampoco desprestigiar la ambición por los objetivos más inspiradores. Lo que sí condenó con firmeza fue la tendencia irracional de rendir pleitesía al lema “quiero el cambio aquí y ahora” al tiempo que se pasa por alto el rigor y la disciplina del proceso.

Dicen que los pequeños cambios conducen a los grandes resultados. Pero no sólo se dice por decir, sino que dicha afirmación ha sido confirmada por diversos estudios científicos llevados a cabo por Kaushal, Rhodes y Fournier. En efecto, ellos demostraron que apostar por ligeras mejoras en lugar de cambios bruscos sobre nuestros hábitos es una estrategia mucho más inteligente y sustentable, debido a que se libera dopamina cuando se completa un objetivo concreto. Según este elenco de psicólogos, una persona que comienza poco a poco con sencillas modificaciones aguantará más de media que alguien que intenta hacer todo de golpe, ya que el primero se sentirá más eficaz al ir completando pequeños logros.

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Por ejemplo, una persona sedentaria que quiere perder peso debería empezar por caminar en torno a 1h o 10.000 pasos diarios y, una vez que haya recuperado la movilidad en sus articulaciones, entrenar cada vez más horas por semana. Del mismo modo, a una persona que desee incrementar su tiempo de estudio le recomendaría que empezara por ir subiendo cinco minutos cada día. Como te revelé en el artículo de la creación de hábitos, esta es una táctica excelente para aumentar la frecuencia relativa (f), la fuerza del hábito (s) y las reservas de autocontrol (fdv). Si tu motivación aumenta conforme vas superando los obstáculos del camino, podrás emplear tu fuerza de voluntad de forma menos asidua.

El kit kaizen.

¿Hay alguna manera de aplicar el principio anterior a nuestras vidas? Lo primero que has de interiorizar es que la estructura productiva japonesa se basa en una combinación única que maximiza la eficiencia de sus recursos humanos, físicos y naturales. Esto es, aplican el denominado kit kaizen. Y dentro de muy poco, tú podrás hacer exactamente lo mismo.

Comencemos por lo más elemental: como puedes apreciar en el siguiente recuadro, todos los miembros de una sociedad con ánimo de lucro orientan su marco de actividad en torno a dos funciones primordiales: el mantenimiento y el mejoramiento de los estándares. El término estándar (cuyo origen etimológico es el vocablo inglés standard) se emplea para nombrar aquello que puede tomarse como referencia, patrón o modelo. Verbigracia, los envases de los productos potencialmente contaminantes siguen un estándar de viabilidad medioambiental mínimo. Realmente, cualquier parámetro se puede escoger como medida de seguimiento: calidad del producto, precio de venta, productividad total de los factores, costes de elaboración o tiempos de espera de los clientes. Lo más habitual es que una gran fracción de los trabajadores y supervisores menos especializados se hallen en los niveles inferiores y se ocupen de mantener dichos estándares, puesto que su escaso conocimiento en materia les circunscribe a tales fines (i.e. ser un operario en las líneas de producción o vigilar el cumplimiento de ciertas reglas, políticas y procedimientos). Pero, en tanto uno se vuelva más eficaz en su posición, estará más capacitado para contribuir con sugerencias en el plano individual o colectivo, trasladándose del mantenimiento al mejoramiento.

kit kaizen

Ahora bien, ¿en qué consiste la mejora? ¿Cómo debería reagruparse el capital humano en pos de impulsar el crecimiento del negocio? A estas alturas, ya deberías saber la respuesta. Hasta ahora, hemos diferenciado entre dos tipos de variaciones: repentinas y progresivas. Si bien en Japón podemos observar cambios tanto graduales como abruptos, los primeros no son una parte tan obvia de la forma de vida occidental, quienes optan por reorganizarse con menos frecuencia y más amplitud. Pues ahora procederé a poner nombre y apellidos a estos cambios: a las mejoras abruptas las llamaremos innovaciones, mientras que a las mejoras graduales las denominaremos kaizen. De este modo, si compartimentalizamos la sección mejoramiento en dos polígonos, el resultado sería parecido al de este recuadro.

el kit kaizen

Vamos a definir brevemente cómo concibe Masaaki Imai estos dos vocablos:

– Por un lado, la innovación se resume en el despertar de destacables avances tecnológicos o invenciones que faciliten enormemente la mecánica de diseño, fabricación y reparto de bienes y servicios, así como una súbita apertura a nuevos productos, clientes o mercados.

– Por otro lado, el kaizen se compone de leves y numerosas modificaciones en el día a día que resultan prácticamente inapreciables conforme se efectúan, pero con un impacto muy significativo con el transcurso de los meses. Cualquier desperfecto o carencia en una obra, máquina o planteamiento ya es motivo suficiente para promover su ajuste inmediato.



Esta es justo la manera en la que el país asiático planifica su accionar: el rol protagonista se lo lleva la dupla mantenimiento-kaizen, mientras que la innovación es tan sólo un actor secundario. La implacable consecuencia de esta óptica es la estabilidad en los estándares de calidad, precio o eficiencia preestablecidos, llegando incluso a rebasar las expectativas iniciales. La sensación de solidez y firmeza tanto interna como externa es un acicate ideal para ganar competitividad dentro del tablero de juego internacional y en expandir la cuota de mercado de la compañía. En contrapartida, ¿cuál fue distribución más común de las empresas occidentales? Pues algo similar a lo que observamos en pantalla: una cantidad demasiado elevada de recursos dilapidada a la conservación de los patrones de referencia en proporción al mejoramiento, lo cual acaba deteriorando su supervivencia en el medio-largo plazo. Evidentemente, los modelos actuales de los países desarrollados son un tanto diferentes en la actualidad, considerando que la innovación no sólo se aplica a productos, sino también la formación de trabajadores, la mercadotecnia, el equipamiento o el código de valores. Pero, lamentablemente, la sintomatología del tejido productivo todavía apunta al estancamiento. El orden, el detallismo y la meticulosidad oriental aún hace mucha falta a tiempo presente.

El kit kaizen: la estrategia de Masaaki Imai. 2

Para que logres comprender la similitud de esta singular estructura productiva con la vida cotidiana, proporcionaré dos ejemplos que considero bastante ilustrativos:

– En primer lugar, aplicaremos el modelo japonés al caso de un individuo cuya meta es ponerse en forma. ¿Qué sucede si uno trata de achacar de golpe el entrenamiento de Jocko Willink, la alimentación de Marcos Vázquez y los rituales de Wim Hof? Probablemente, que, debido a los astronómicos estándares que ha fijado (ya sea ir al gimnasio una hora y media al día, reducir un setenta por ciento en el consumo de carbohidratos o tomar duchas completas de agua gélida), no sea capaz de desarrollar adherencia. Los que llevéis mucho tiempo adoptando este estilo de vida, sabréis que es poco habitual que alguien logre pasar de la ociosidad a la actividad de un día para otro. En lugar de introducir repentinamente una novedad abrupta, lo más recomendable sería innovar con moderación (por ejemplo, incrementando el número de ejercicios, series y repeticiones mes a mes o añadiendo una   nueva receta cada veintiún días) y, al mismo tiempo, kaizenear de manera reiterada en el día a día (por ejemplo, canjeando un alimento por otro cada semana, aumentando un segundo al día la exposición al frío o disminuyendo cinco minutos por jornada el tiempo de uso de las redes sociales). Tratar de obtener resultados rápidos es un perfecto desastre para darse de bruces contra la realidad; la clave está en hacerlo fácil y sostenible.

– En segundo lugar, aplicaremos el modelo japonés al caso de una persona cuyo objetivo es aprender francés. ¿Qué ocurre cuando uno pretende memorizar todas las conjugaciones verbales, el vocabulario y la gramática en unas pocas semanas? C’est une mauvaise idée, mon ami! Por aplicación analógica con el kit kaizen, el fallo no consiste en incorporar en un momento concreto de tu vida un inesperado paso al frente para acelerar tu aprendizaje (por ejemplo, mudándote a un país francófono o contratando a un profesor). Más bien, el error reside en impacientarse por adquirir destrezas que tardan años enteros en presentarse (como mantener una conversación espontánea con un nativo, leer una novela con fluidez o tener una pronunciación exquisita). Aparte de ejecutar las innovaciones anteriores, toca poner en marcha el kaizen en el corto plazo (por ejemplo, buscando la traducción de esas palabras que no hayas entendido y escribiendo una oración contextual que las incluya), y más importante aún, asegurarse de que uno mantiene sus dotes lingüísticas (por ejemplo, leyendo media hora al día o viendo series y películas). No se me ocurre mejor terreno que los idiomas para aplicar la presente metodología; eso sí, teniendo en cuenta el excelente criterio de los espectadores que frecuentan este canal, estoy completamente convencido de que encontrarás ejemplos maravillosos en la caja de comentarios.

El kit kaizen: la estrategia de Masaaki Imai. 3

Como economista, soy consciente de que, a pesar de ocupar el tercer puesto en el ranking global de países con mayor producto interior bruto (PIB), Japón se enfrenta desde los años noventa a numerosos problemas financieros, demográficos y emocionales. El enfoque de este artículo pretende cubrir los engranajes subyacentes de la alta competitividad japonesa. Muchas de sus prácticas administrativas han culminado bien porque son buenas prácticas administrativas. Es por esto por lo que los estrategas del kaizen no creen en el término “milagro japonés”: un milagro es un suceso extraordinario y espectacular que no se puede explicar por las leyes regulares de la naturaleza y que se atribuye a factores desconocidos, aleatorios e incluso divinos. Decía Masaaki Imai: “el crecimiento de Japón no es ningún milagro, sino una consecuencia de un sistema de valores, recursos y acciones. Existen en la actualidad otros países como Alemania o Corea del Sur que lo están aplicando. Estoy convencido de que, si el resto de naciones advirtieran que el kaizen es un planteamiento adaptable, efectivo y sostenible y lo pusieran en práctica, mejorarían sustancialmente su rendimiento. La diferencia no es de nacionalidad; es de mentalidad”. Desde luego, esta valiosísima lección que el maestro Imai nos dejó para el recuerdo es la moraleja perfecta para concluir con el discurso. Sería muy absurdo e insensato afirmar que todos individuos parten con las mismas condiciones de base, mas el colmo de la estupidez es refugiarse en este pretexto para exculparnos de nuestra propia inacción, o peor aún, justificar los éxitos de (literalmente) cualquier persona ajena a nosotros. Jamás olvides: existe un halcón para cada buitre. Sí, hay gente que nace con media vida hecha; pero también hay sujetos que, partiendo con menos recursos, capacidades y oportunidades que tú, se han apalancado en una metodología estratégica en pos de superar obstáculos y crecer internamente. El único apunte que me queda por mencionar es: ¿a qué grupo quieres pertenecer?

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